Casi aziendali

Operazioni significative: sei storie vere

Le storie che seguono sono operazioni reali. Per ragioni di riservatezza abbiamo omesso i nomi delle società e le cifre puntuali, ma non abbiamo tolto nulla a ciò che conta: il modo in cui affrontiamo i problemi. Le raccontiamo perché dicono di noi più di qualunque dichiarazione — e perché in ognuna si vede la stessa cosa. Non ci siamo limitati a consigliare: abbiamo costruito la soluzione, e in più di un caso ci abbiamo messo i nostri capitali.

Cambio di rotta a ventiquattro ore dalla firma

Cessione - strutturazione fiscale - esecuzione

Un nostro cliente sta cedendo la sua azienda, attiva nel biomedicale, a un grande gruppo multinazionale. Prezzo e condizioni principali sono già concordati: tutto sembra in discesa. Poi, il fulmine a ciel sereno. L’acquirente cambia idea: vuole la società operativa per conto suo — attraverso la solita newco italiana — e la proprietà intellettuale separatamente, direttamente nel Paese della casa madre. Le conseguenze fiscali sono pesanti, gli svantaggi economici per il venditore seri. La nuova proposta è un “prendere o lasciare”. Il tempo per decidere: ventiquattro ore.

Non scriviamo un parere sul problema: costruiamo la via d’uscita. In rapida successione mettiamo a punto una scissione proporzionale, per separare e cedere la proprietà intellettuale senza la società; disegniamo una struttura a due livelli che assorba legittimamente il carico fiscale della beneficiaria attraverso il leasing immobiliare — prima con la svalutazione della partecipazione, poi, a fine ciclo, con il riporto delle perdite; infine individuiamo l’immobile giusto per valore, redditività e affidabilità dell’inquilino, negoziamo con il venditore e con la società di leasing, e gestiamo l’investimento fino al compimento integrale del ciclo.

Il risultato: il cliente ha chiuso la cessione con esattamente il costo fiscale che aveva messo in conto quando, mesi prima, aveva deciso di vendere. Il piano non è rimasto sulla carta. L’abbiamo eseguito, fino all’ultimo passaggio.

O tu o io

Mediazione - investimento diretto  - crescita - Exit

Una bella realtà nel campo degli articoli per la casa, guidata dal suo imprenditore e, sempre di più, da un direttore generale diventato decisivo nell’apertura di nuovi mercati. L’imprenditore prospetta al direttore la possibilità di diventare socio. Poi si rimangia la parola. Il dissidio si fa ogni giorno più aspro e, lasciato a sé, avrebbe distrutto valore per tutti.



Lavoriamo su più fronti. Primo: convinciamo entrambi che la strada migliore — per loro e per la società — passa per un’operazione di cessione. Poi la realizziamo, mettendoci anche i nostri capitali, in modo che l’imprenditore conservi una quota importante (ma non la maggioranza assoluta) e il direttore realizzi finalmente la sua aspirazione, attraverso un piano di incentivazione davvero stimolante. Ma non ci fermiamo al deal: aiutiamo l’azienda a crescere — troviamo le persone per le nuove funzioni e per rafforzare quelle esistenti, organizziamo la costruzione della nuova sede, apriamo un piccolo flagship store nel centro della città. Dopo qualche anno portiamo la storia alla sua conclusione naturale, con la cessione a un gruppo multinazionale.

Tutti i protagonisti dell’operazione hanno realizzato ritorni molto interessanti. La società ne è uscita più forte, ha aperto nuovi mercati e ha raddoppiato il proprio giro d’affari.

Voglio cinque milioni

Affiancamento - co-investimento - buy-and-build - exit

Un nuovo cliente dalle idee chiarissime: voglio cedere la mia azienda e in cambio voglio cinque milioni. Qualunque sia l’argomento, la conversazione finisce sempre sullo stesso ritornello — cinque milioni.



Lo seguiamo passo passo, aiutandolo a sviluppare l’attività e indicandogli le mosse concrete per accelerarne la crescita. Finché, un paio d’anni dopo, possiamo mettere sul tavolo una proposta diversa: e se nella tua azienda ci investissimo insieme — tu, noi e qualche amico? Il momento sembra propizio per crescere ancora. Così facciamo. Sei anni più tardi l’impresa viene ceduta a un fondo d’investimento internazionale. Nel frattempo è passata da cinque a cinquanta milioni di giro d’affari: un po’ per crescita interna, molto attraverso acquisizioni — nove in tutto.

I cinque milioni da cui eravamo partiti, alla fine, erano diventati un’altra storia.

Camionisti alle porte

Crisi  - Rete - salvataggio del gruppo

Alcuni soci dello Studio siedono come sindaci nelle società di un gruppo attivo nei servizi industriali. Il gruppo viene ceduto a un operatore di private equity arrivato dal nuovo mondo, ignaro di non poche particolarità del nostro mercato e del nostro diritto del lavoro. L’acquisizione è finanziata con un alto grado di leva. Tra l’inesperienza e l’indebitamento, il gruppo entra rapidamente in crisi: prima economica, poi di liquidità.



La risposta da manuale sarebbe stata una sequenza di verbali di riunioni sempre più fitte e di lettere dai toni roboanti agli amministratori — “…senza indugio… provvedere a dotare la società di adeguati mezzi finanziari…”. I nostri uomini, invece, rispolverano una vecchia conoscenza: un concorrente del gruppo, non tra i più grandi, ma tra i meglio condotti e i più profittevoli del settore. Inizialmente restio a impegnarsi a fondo — soprattutto per ragioni dimensionali — il concorrente finisce per presentare un piano di risanamento e una proposta non vincolante di intervento nel capitale della società in difficoltà. E, come spesso accade, è bastato che un operatore serio e conosciuto scoprisse le carte perché la curiosità di altri si trasformasse in interesse vero: è nata una gara nella quale, come capita nelle gare, il premio non è andato a chi si era mosso per primo. Il gruppo, però, si è salvato per intero ed è tornato a essere un punto di riferimento del suo settore.

La perizia che non abbiamo fatto

Lettura del bisogno reale  - turnaround - ricerca dell’investitore - exit

Conosciamo una nuova cliente, vedova di un industriale di un certo peso in un settore della meccanica. Ha bisogno, dice, di una perizia di valutazione dell’azienda fondata dal marito. L’esperienza ci ha insegnato a diffidare delle richieste che arrivano così, all’improvviso e senza una ragione chiara. Bastano i primi numeri a confermare il sospetto. E allora la nostra risposta non è quella che si aspetta: «Signora, la perizia non gliela facciamo. Lei ha bisogno di ben altro: deve agire in fretta, prima che la bella realtà industriale creata da suo marito si rovesci e affondi».



Comincia un lavoro lungo. Ci occupiamo di governance, di rapporti tra i soci, di negoziazioni con le banche; ma prima di tutto cerchiamo la persona che davvero serviva a quell’azienda: un manager capace di rimetterla in bolla. In circa due anni lo fa — risana la parte economica e pone le premesse per chiudere anche i temi finanziari.

Le divergenze interne alla famiglia non permettono di portare a termine per intero il piano di rilancio condiviso. L’ultimo servizio che rendiamo è anche il più risolutivo: troviamo chi rilevi il cento per cento delle azioni della famiglia, rivolgendoci a fondi d’investimento italiani. La cessione si chiude con piena soddisfazione della famiglia — partita da una perizia, arrivata a una nuova vita per l’impresa.